قدرت استراتژیک امید (۳)

نویسنده: جمیل زکی  | ترجمه: سعید کسرایی نیا | منبع: Harvard Business Review

نکات و ابعاد منفی، توجه را به خود جلب می‌کند و جای تعجب ندارد که رهبران کسب و کارها اغلب احساس می‌کنند باید روی آنچه ممکن است اشتباه پیش بیاید تمرکز کنند. این نوع حالت تدافعی می‌تواند پیشگیرانه باشد، زیرا به رهبران و سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا مشکلات و تهدیدها را شناسایی کنند. با این حال، این رویکرد می‌تواند ضمن کاهش تمرکز و خلاقیت، تشخیص فرصت‌ها را برای شما دشوار کند و پس از مدت کوتاهی سازمان شما را به یک سازمان بسته و محافظه‌کار تبدیل نماید. در عوض، رهبران باید قدرت استراتژیک خود را به‌کار گیرند و به امید ایجاد نوآوری و رشد، به فرصت‌ها توجه کنند.

تحقیقات در روان‌شناسی رفتاری نشان می‌دهد که امید، سدی در برابر این رفتار ایجاد می‌کند و اگر به ‌طور مناسب از آن استفاده شود، می‌تواند نیروی قدرتمندی در پیشرفت سازمان‌ها باشد.

متاسفانه کلمات منفی توجه را به خود جلب می کند، به عنوان مثال، وجود کلمات منفی در عنوان یک خبر، تا دو درصد میزان کلیک روی آن خبر را افزایش می دهد. مدیران کسب و کارها نیز به صورت خواسته یا ناخواسته به کارمندانی که جملات و اتفاق های منفی را پیش بینی و نقل می کنند توجه بیشتری می کنند.

ترزاآمابیل،ازدانشکدهبازرگانیهاروارد،باتأملدرموردایننوعرفتارها،میگوید: «در نگاه برخی از رهبران کسب و کارها تنها بدبینی عمیق به نظر می رسد و در مقابل خوش بینی ظاهری است»

البته این موضوع به معنی انکار توجه به علایم منفی و هشدار دهنده نیست. همانگونه که سیستم آشکار ساز دود، آلارم هایی را ایجاد می کند که در پیشگری مفید است بی شک دیدن علایم منفی، سازمان ها را ایمن نگاه می دارد. اما مسئله اصلی این است که نگاه بدبینانه و منفی گرایانه شما را تدافعی می کند و از توانایی ها و قدرت شما می کاهد.

به عنوان مثال اگر یک بازی را با ترس انجام دهید و صرفاً روی شکست نخوردن تمرکز کنید، خود را محدود و خلاقیت و فرصت طلبی را از خود گرفته اید. در این بازی ممکن است شکست نخورید اما احتمالا برنده هم نخواهید شد. این تفکر را رفتار خودباخته می گویند که سازمان ها برای جلوگیری از شکست با ذهن و نگرش خود عامل سکون و باختشان را فراهم می کنند.

امید چیست؟

در علوم رفتاری بین امید و خوش بینی تفاوت هایی است و به عبارتی امید فعال تر از خوش بینی است. در حقیقت خوش بین ها خوشحال و از خود رضایت دارند و صبورانه انتظار فردای روشن را می کشند. از سوی دیگر، افراد دارای امید معتقدند موفقیت فقط شامل تصور نتایج مثبت نیست بلکه دو مولفه اراده و داشتن چشم انداز در این مسیر بسیار موثر است. از آنجایی که افراد امیدوار برای آینده ای که می خواهند برنامه ریزی می کنند و برای آن تلاش می کنند، موثرتر از افراد خوش بین هستند.

دریکمطالعهثابتشدافراددارایامیدعملکردموثرتریدرمحلکارخوددارندوراه‌حل‌هایخلاقانه‌تریبرایمشکلاتنسبتبهافرادکم‌امیدارائهمیدهند. امید با رفاه و روحیه مثبت در کار ارتباط مستقیم دارد و افراد امیدوار چرخه های مطلوب و موفقیت آمیز را در بین همکاران ترویج می کنند. همچنین افراد دارای امید میزان تعهد در کار را افزایش می دهند و چرخه های مهربانی را توسعه می دهند.

تحقیقات دانشگاه هاروارد نشان می هد افراد بدبین و خودبین 3 برابر بیشتر از افراد دارای امید و موثر شایعه سازی می کنند و باعث می شوند سایرین در حالت تدافعی قرار گیرند و به جای توسعه، همکاری و اشتراک گذاری دانش و تجربه به احتکار بپردازند و صرفا روی تهدیدها متمرکز شوند.

امید یک مهارت آموختنی است

در برخی فرهنگ‌ها، امید ممکن است مانند شنا کردن در بالادست به نظر برسد، اما مهارتی است که هر کسی می‌تواند از طریق تمرین یاد بگیرد. در برخی جوامع آن را ساده لوحانه و حتی خطرناک می دانند، اما در واقع امید می تواند ابزاری مفید برای تولید ایده های نوآورانه و یافتن راه هایی برای ارائه آنها باشد. سازمان‌هایی که امید در آن ها جاریست و تخیل و اراده افراد را همسو می‌کنند، می‌توانند بلندپروازانه‌ترین استراتژی‌ها اجرایی کنند.

مردم اغلب بر ایجاد امید در میان افرادی که با مشکلات روبرو هستند، مانند دانش آموزان محروم یا بیمارانی که از بیماری های مزمن رنج می برند، تمرکز کرده اند. اما من به رهبران کسب و کارها پیشنهاد می کنم این سه گام را انجام دهند:

• اهداف سازمانتان را بر اساس ارزش های مشترک تعیین کنید

اگر امید به هدف نیاز دارد، امید سازمانی مستلزم اهداف مشترک است. رهبران می توانند با یادآوری وجوه مشترک به کارکنان از این موضوع استفاده کنند و بیانیه ماموریت خود را بسیار ساده اما عمیق مکتوب کنند.

• روش های توانمندسازی افراد سازمانتان مشخص کنید

در شرکت‌های بزرگ و متوسط، احساس امید می‌تواند کمیاب تر باشد، زیرا کارکنان اغلب احساس می‌کنند تحت تأثیر نیروهایی بالادست قرار می‌گیرند و کنترل و نقشی در سازمان ندارند. به عبارتی امید تنها زمانی شکوفا می شود که مردم نسبت به آینده خود احساس اختیار کنند. در شرکت گوگل کارمندان یک روز در هفته آزاد هستند که به ایده ها خود عمل کنند. شما می توانید برخی مسئولیت ها و تصمیم گیری ها را تفویض کنید و یا به کارکنان خود فرصت بدهید در تصمیم گیری های کلان کنار شما باشند.

روش های توانمندسازی می تواند در محل کار متفاوت باشد مثلا فرصت ارائه در جمع، معرفی یک محصول جدید یا آموختن یک مهارت فنی یا ارتباط عمیق تر با تیم از جمله این روش هاست. نکته کلیدی این است که به صورت جهانی فکر کنید اما به صورت محلی امیدوار باشید.

• پیشرفت ها را جشن بگیرید، حتی کوچک

ناامیدی می تواند گلوله برفی باشد که از بالای یک کوه شروع به حرکت می کند. وقتی انتظار یک اتفاق بد را می کشیم، با یکدیگر بدگمان رفتار می کنیم و با غم و اندوه درونی وظایفمان را انجام می دهیم. وقتی اوضاع بد پیش رفت، بدبینی ما رشد می کند و اوضاع سخت تر می شود.  یکی از راه‌های فرار از ناکارآمدی و بدبینی برجسته کردن حس کارآمدی و اراده و تجلیل پیشرفت هاست. تمرکز افراد بر روی بردهایشان باعث می شود در آینده احساس اختیار و امید کنند.

جمع بندی:

بدبینی و ترس بخشی از ذهن ما هستند. این احساسات مانند نگهبان از ما در برابر بدترین ها محافظت می کنند. وقتی احساس کردید حالشان خوب است، از آنها برای ایفای آن نقش تشکر کنید. مشکل زمانی پیش می آید که این احساسات با خرد و تفکر اشتباه گرفته می شود و اجازه می دهیم بر فرهنگ ما تسلط یابند! آن وقت است که فرصت های بی شماری را از دست می دهیم.

طوفانی در پیش خواهد بود، اما این رهبران امیدوار هستند که می توانند به بهترین شکل مسیری امن را برای سازمان خود ترسیم کنند و سازمان خود را به سمت رشد، ارتباط و خلاقیت هدایت کنند.