تعادل در جلسات ، هنر مدیران باهوش

به قلم سعید کسرائی نیا – بیزینس کوچ، مشاور کسب و کار و متخصص توسعه و هک رشد

در اکثر سازمان ها و شرکت ها، تقویم کاری مدیران پر است از جلسات رنگارنگ و متفاوت که اگر با دقت بیشتری به آن نگاه کنیم جلسات تک به تک سهم بالایی از این تقویم را به خود اختصاص داده است. در حقیقت مدیران عامل و مدیران ارشد تمایل دارند روزانه معاونین و مدیران میانی خود را ملاقات کنند و نکاتی بینشان مبادله شود. موضوعی که اگر بخواهیم واقع بینانه به آن نگاه کنیم چالشی عجیب و غیر قابل باور را در سازمان ها به وجود می آورد.

بیایید با یک مثال کار را پیش ببریم، شما مدیرعامل یک شرکت تولیدی هستید ساعت 8 صبح معاون مالی شرکتتان با شما دیدار می کند و در جلسه گزارش و پیشنهاداتی را ارئه می کند و شما چون نمی خواهید موضوع عقب بیفتد و با هدف سرعت دادن به کار پیشنهادات او را تایید می کنید و از او می خواهید آن ها را اجرایی نماید، ساعت 11 معاون بازریابی و فروش با شما جلسه دارد و او هم مانند معاون مالی برخی مسائل را جهت تایید آورده است و شما آن ها را هم تایید می کنید. ساعت 14 مدیر خط تولید به اتاق شما می آید و او هم چندین موضوع جهت تایید آورده است. به این دیدار ها جلسات خود با مدیر منابع انسانی، مدیر حراست و… را هم اضافه کنید! شما ظرف مدت 2 روز ده ها موضوع جدید را تایید یا تصویب کرده اید و یا چندین مضوبه گذشته را تغییر داده اید، که دیگر معاونین و مدیران شما از آن ها هیچ اطلاعی ندارند! چالش اصلی از اینجا آغاز می شود و شما با گروهی از مدیران و معاونین مواجه می شوید که سردرگم و نا امید از مدل مدیریت شما هستند چون نمی دانند شما فردا چه چیزی را تایید خواهید کرد و آن ها هیچ سهمی در تصمیم های شما ندارند! چالش دوم برای خودتان است که پس از مدتی به جای مدیریت و ارائه نظرهای تخصصی باید پیام رسان بین جلسات باشید و همیشه بگویید قرار شد فلان کار هم صورت گیرد! در اینجاست که شما با هدف افزایش کارایی و سرعت در تصمیم گیری بذر تردید، نا امیدی، سردرگمی و ابهام را در سازمان خود کاشته اید.

حال بهتر متوجه می شوید که ایجاد تعادل در جلسات فردی و گروهی به چه میزان اهمیت دارد و شما به عنوان یک مدیر باهوش باید بتوانید هم سرعت در تصمیم گیری را به سازمان اضافه نمایید و هم امید و اتحاد را ایجاد کنید.

جلسات تک به تک و یا فردی شاید در لایه های پایینی سازمان، اثرات و فایده های بیشتری داشته و جنس آن از نوع هدایت، راهنمایی، آموزش و هماهنگی باشد اما در لایه های بالایی سازمان، اثرات مخرب آن بیشتر بوده و هزینه های پنهان زیادی را بر سازمان وارد می کند.

در اینجا می خواهم بر 4 مشکل اساسی که این جلسات پدید می آورند اشاره نمایم:

مدیریت جزیره ای در شرکت

وقتی شما در جلسات تک به تک موضوعاتی را نهایی می کنید باید منتظر نظرات مخالف و پیشنهادات دیده نشده ی دیگران باشید که در آن جلسه حضور نداشته اند و اکنون در زمان اجرا مخالفتشان عیان می شود. این مخالفت ها و حرف های درگوشی انگیزه را از همه ی سازمان حتی خود شما می گیرد. چالش دوم مدیریت جزیره ای، اطلاع رسانی در بین واحدهاست چون شما با جلسات فردی جزیره هایی جدا از هم ساخته اید که دیگران از اتفاقات هر جلسه بی اطلاع هستند و این مدیریت جزیره ای باعث اختلاف و اتلاف زمان زیادی می شود. شما باید در ادامه جلساتی را با دیگر بخش ها بگیرید تا آن ها را در جریان تصمیمات خود قرار دهید و این دومینو تا انتها برای شما هزینه هایی را به بار می آورد.

سوگیری در تصمیم سازی

وقتی شما در جلسات فردی موضوعاتی را نهایی می کنید خواسته یا ناخواسته باعث ایجاد گروه های از هم جدا می شوید که نسبت بهم رقابت های ناسالم دارند و هر گروه، گروه دیگری را موجب اختلال در کار خود یا اسباب زحمت تیمشان می دانند و این نگاه باعث سوگیری هایی در تصمیم سازی ها خواهد شد. هنر یک مدیر باهوش ایجاد یک شبکه از قابلیت ها و توانمندی های افراد یک سازمان می باشد نه ایجاد گروه های محدود با ماموریت های محدود.

اقناع پس از تصمیم گیری

وقتی مدیرعامل با یک معاون یا مدیر میانی موضوعی را نهایی می کند، پس از شروع اجرا با مخالفت ها و نظرات مختلف مواجه می شوند که آن معاون یا مدیر را مجبور می کند تا زمان زیادی را صرف اقناع دیگران کند که این تصمیم به چه میزان خوب یا ارزشمند است و اگر نتواند این کار را به خوبی انجام دهد با این جمله مواجه می شود که «شما که تصمیم خود را گرفته اید و ما مجبوریم آن را اجرا کنیم پس بهتر است در مورد آن حرف نزنیم» و این آغاز مرگ اعتماد در یک سازمان است. مدیری که می خواست سرعت به کار بدهد اکنون هم زمانی زیادی را تلف کرده است و هم انگیزه و امید را در تیم کشته است.

شیوع فرهنگ بی فرهنگی در سازمان

وقتی جلسات فردی برگزار می شود افراد مختلف در پنهان از بدی ها و چالش های سایر معاونت ها و حوزه ها سخن می گویند و گاهی برای اثبات حقانیت خود، تلاش های دیگران را زیر سئوال می برند و اینجاست که غیبت، تهمت، دروغ، بزرگ نمایی، کوچک نمایی، وارونه نمایی و… در سازمان شیوع پیدا می کند و تبدیل به بخشی از فرهنگ سازمان می گردد. رقابت ناسالم و ایجاد رانت برای برخی حوزه ها انگیزه در سایر بخش ها را از بین می برد و اینگونه تصویر سازی می شود که هر کس زودتر به اتاق رییس رفت، آن برنده است!

اکنون به اهمیت ایجاد تعادل در جلسات و کاهش جلسات تک به تک بیشتر پی می برید و تلاش خواهید کرد جلسات گروهی منظم، هدفمند، موثر و حرفه ای را برنامه ریزی نمایید. در حقیقت مدیران باهوش علاوه بر طراحی جلسات موثر، اعضای جلسه را نیز به درستی انتخاب می کنند تا کیفیت جلسات را افزایش داده و در مسیر عملیاتی نمودن برنامه های خود همراهی همه بخش ها را داشته باشند.

در اینجا 5 پیشنهاد ویژه برای بهبود عملکرد سازمان به کمک جلسات را می خواهم ارائه کنم:

طراحی جلسات بازخورد

جلسات فردی خود را به صورت ماهانه یا 90 روزه برنامه ریزی نمایید و هرگونه تصمیم گیری را در آن ممنوع نمایید و زمان جلسه را که پیشنهاد می کنیم 60 دقیقه ای باشد به ارائه بازخورد و دریافت بازخورد اختصاص دهید. شما در این جلسات باید گزارش ها و شرح وظایف را بررسی و پیشنهاد خود را برای بهبود یا توسعه فردی به مدیران خود ارائه نمایید. در این جلسات تجربه ها و چالش ها را به درس های مدیریت تبدیل کنید تا شاهد رشد فردی اعضای تیم مدیریتی خود باشید. اگر بخواهید به رهبری محبوب تبدیل شوید این فرصت را دارید در این جلسات در خصوص نیازها و چالش های فردی و کاری مدیران خود صحبت کنید و به شناخت برسید.

جلسات اصلی و دوره ای داشته باشد

به عنوان مدیرعامل حول ماموریت های اصلی سازمان خود جلساتی را با دوره های زمانی مشخص طراحی و در جدول کاری خود قرار دهید. به عنوان مثال شما می توانید جلسات بازاریابی و فروش را هفتگی و جلسات نوآوری یا R&D را ماهانه و جلسات کنترل بودجه را فصلی طراحی نمایید. در این جلسات از بخش ها و واحدهای مختلف دعوت نمایید تا نظرات همه ی ارکان را شنونده باشید و با تعیین یک دبیر برای هر جلسه مصوبات آن را اجرایی کنید تا سازمان شما به سمت جلو حرکت کند. پیشنهاد می کنیم جدولی از این جلسات تهیه و به همه ی بخش ها ابلاغ نمایید تا همه بدانند در کدام جلسه باید موضوعات خود را مطرح نمایند.

مهندسی اعضای جلسات را جدی بگیرید

شما باید مطمئن شوید که افرادی در جلسات شرکت می کنند که قدرت و توان انجام مصوبات آن جلسه را دارند و همچنین در آن بخش فرد اجرایی و موثری هستند. یکی از چالش های جدی در مدیریت جلسات عدم انتخاب درست اعضا می باشد! یک مدیر حرفه ای و باهوش علاوه بر توجه به دعوت از افراد اثرگذار و موثر حواسش به تقسیم قوا و خسته نکردن تیم در جلسات نیز هست و سعی می کند هر فرد را در جلسات تخصصی خودش دعوت نماید. همچنین به سلسله مراتب توجه می کند و انتخاب اعضای لایه دوم و سوم را با نظر مدیران خود انجام می دهد. موضوع دیگر که اینجا اهمیت پیدا می کند توجه به نقش آفرینی و حس اثرگذاری در لایه های مختلف است. گاهی شما با دعوت از برخی افراد به آن ها یاد آوری می کنید چقدر حضورشان در تیم شما مفید است و نظرات آن ها می تواند به رشد سازمانتان کمک کند.

جلسات تصمیم گیری را محدود کنید

شما می بایست یک جلسه تصمیم گیری و مدیریتی با حضور معاونین و مدیران اصلی شرکت خود طراحی نمایید تا موضوعات اصلی و اجرایی را آنجا با حضور اعضا بررسی و تصویب نمایید. فراموش نکنیم طبق قانون تجارت مسائل کلان مالی و استراتژی های مدیریت شرکت باید به تایید هیئت مدیره برسد اما یک شورا یا جلسه ی منظم هفتگی متشکل از مدیران اصلی شما می تواند به همدلی و هماهنگی بین بخش ها بسیار کمک کند و کار شما را در مدیریت شرکت تسهیل نماید. تصمیم گیری های عملیاتی و اجرایی باید اینجا صورت بگیرد و وظیفه مهم هدایت عملیاتی سازمان به عهده ی این شورا گذاشته شود.

کاهش رقابت و توجه به جانشین ها را جدی بگیرید

یکی از مأموریت های مهم یک مدیرعامل باهوش پرورش جانشین های شایسته برای مدیران ارشد است که با دعوت جوانان به جلسات و سپردن مسئولیت های کوچک اما مهم می تواند آن ها را برای مسئولیت های بزرگ و خطیر آماده کند. هنر شنیدن جوانان و هدایت نظرات جسورانه ی آن ها به کانال تجربه و درک سازمان موضوع مهم دیگری است که حتما باید در خصوص آن بیشتر مطالعه نمایید. در کنار جانشین پروری به کمک جلسات موثر شما می بایست از میزان رقابت ناسالم در دسترسی به مدیرعامل و تحت تاثیرگذاشتن ذهن او و انحصار طلبی ها جلوگیری نمایید. یکی از تکنیک های خوب برای این دو مأموریت تشویق مدیران میانی به برگزاری جلسات کارشناسی و تخصصی بدون حضور شماست که البته تهیه ی یک دستورالعمل کاربردی و استاندارد به افزایش کیفیت این جلسات کمک می کند.

جمع بندی:

محتوای این مقاله صرفا مربوط به مدیریت جلسات نمی شود بلکه به موضوع مهم اثربخشی رهبری و مدیریت شما در سازمان ارتباط پیدا می کند تا بتوانید به کمک آن ظرفیت کامل سازمان را برای توسعه و حرکت به سمت اهداف به کار گیرید. در این مقاله به 4 آفت جلسات فردی یعنی مدیریت جزیره ای، سوگیری های غلط، اقناع پس از تصمیم گیری و شیوع فرهنگ بی فرهنگی و همچنین 5 پیشنهاد طراحی جلسات موثر اشاره گردید تا شما بتوانید جلسات کاری موثری را داشته باشید و به کمک آن شبکه ای از ظرفیت ها و توانمندی های منابع انسانی خود را طراحی نمایید که در مسیر موفقیت به کار گرفته شود.

این مقاله با الهام گرفتن از مقاله ی ران کاروچی نویسنده و کارآفرین بین المللی در بیزینس هاروارد ریویو و تجربه های متعدد من در سازمان های مختلف نگاشته شده است و دارای ابعاد دانشی و تجربی می باشد که امیدوارم در مسیر تعالی به رهبران این سرزمین کمک نماید.